Muốn định vị thương hiệuị rõ ràng, bạn phải làm rõ đơn vị kinh doanh cốt lõi – hay sở trường – của công ty mình. Trường hợp của hãng cà phê Starbucks trong bài viết dưới đây thể hiện rất rõ điều đó.
Tháng 1/2008,
sau 20 năm liền duy trì mức tăng trưởng doanh thu thường niên 5% trở lên, lần đầu
tiên tỉ lệ tăng trưởng của Starbucks tụt xuống thấp thảm hại – chỉ có 1%. CEO mới
được phục chức Howard Schulz đã cảm thấy có điều gì không ổn với Starbucks – mà
cụ thể là sản phẩm bánh xăng-đuých ăn sáng.
Trong cuốn sách
“Onward!” của mình, ông Schultz viết rằng Starbucks đã làm rất tốt nhiều thứ,
nhưng trên hết là “sở trường cà phê”. Công ty đã xây dựng được cả một đế chế nhờ
nỗi ám ảnh về hạt cà phê, về công nghệ rang, và cả về việc truyền dạy kinh nghiệm cà phê
cho nhau của đồng nghiệp cùng cửa hàng. Đã từng có lúc, công ty này còn bị ám ảnh về
mùi hương cà phê. Ở thời kỳ huy hoàng nhất của Starbucks, bất cứ ai đặt chân vào một
trong số các cửa hàng của họ cũng được chào đón bởi hương vị cà phê tươi ngon,
chứ không phải mùi pho mát cháy tan chảy trong những chiếc bánh xăng đuých ăn
sáng.
Vậy
tại sao Starbucks lại đi phục vụ bánh xăng đuých?
Câu trả lời rất
đơn giản. Bánh xăng đuých chiếm 3% tổng doanh thu của công ty, và ban quản trị
tin rằng họ cần phải có cách thức sáng tạo để con số này tiếp tục tăng trưởng
nhanh chóng. Còn ngừng phục vụ bánh xăng đuých sẽ chẳng khác nào vận động viên
bị thủng mũi giày khi đang chạy maratông.
Vực
dậy bằng cách giảm doanh thu
Đó chính là những
gì mà Schultz đã làm. Ông thấy rằng Starbucks cần phải quay lại với “gốc rễ cà
phê” của mình bằng cách cắt giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn những đĩa nhạc, đĩa
phim hay món xăng đuých ăn sáng vốn đã làm xáo trộn cửa hàng, mờ nhạt thương hiệu
, và xói mòn sở trường cà phê của hãng – mặc dù những thứ đó vẫn đang chiếm phần
lớn trong doanh thu công ty. Mùa hè năm 2009, bất chấp sự tụt dốc của nền kinh
tế quốc gia, doanh thu và giá cổ phiếu của Starbucks một lần nữa lại bắt đầu
tăng trưởng.
Câu chuyện trên
về Starbucks cho chúng ta thấy 3 quyết định sống còn mà tất cả các lãnh đạo
doanh nghiệp đều phải đối mặt.
1. Xác định lại sở trường
của bạn.Gần
như cùng thời điểm mà câu chuyện của Starbucks bắt đầu, hãng Panera Bread – chuỗi
cửa hàng cà phê – bánh mỳ cũng đang gặp khó khăn. Và cách giải quyết của hãng
này về cơ bản khá giống với Starbucks. Tuy nhiên, thay vì bỏ món bánh xăng
đuých buổi sáng, Panera Bread lại đưa ra món xăng đuých kẹp thịt nướng. Thay vì
lao đầu vào cuộc chiến giá cả mà đôi bên cùng thiệt hại với các chuỗi cửa hàng
ăn nhanh hay nhảy vào cuộc chiến cà phê với Starbucks và McCafés, Panera lại tập
trung phục vụ tốt hơn nhóm khách hàng ruột – giới trung lưu – bằng cách mang đến
cho họ những món ăn ngon hơn, tiện lợi hơn với đủ các mức giá.
2. Xác định việc bạn cần
làm tích cực hơn để tái khẳng định sở trường. Phương
pháp “tìm về căn bản” không có nghĩa là từ bỏ sự đổi mới hay né tránh những
thay đổi. Tại Starbucks, việc đó có nghĩa là tăng cường cách tân những gì liên
quan đến cà phê. Hãng cà phê này đã mất nhiều tháng trời để hoàn thiện công nghệ
rang cà phê mới “Pike Place”. Tuy vậy cá giá phải trả là doanh thu sụt giảm 6
triệu USD, tất cả các cửa hàng ở Bắc Mỹ phải đóng cửa trong nguyên 1 buổi chiều để
đào tạo lại từng nhân viên pha chế kỹ năng rót cà phê espresso đúng cách. Giống với Starbucks, trong một bài diễn thuyết tại trường Wharton mùa xuân vừa rồi, Scott Davis,
CEO của UPS đã nói rằng trong thời kỳ suy thoái, công ty chuyển phát hàng hóa
này vẫn tiếp tục đầu tư mạnh vào năng lực công nghệ thông tin, cũng như mở rộng
các hình thức kinh doanh mới. Trong trường hợp của cả 2 công ty kể trên, mục
tiêu đều là tăng cường củng cố năng lực kinh doanh cốt lõi.
3. Xác định xem bạn
cần ngừng làm gì để tái khẳng định sở trường của bạn.Do hiện tượng tâm lý
tự nhiên là “ngại tổn thất”, quyết định thứ 3 này luôn luôn là quyết định khó
khăn nhất. Bất cứ ai (kể cả các vị lãnh đạo) cũng dễ dàng lựa chọn phát triển
kinh doanh gắn với những sáng kiến mới hay chương trình mới thú vị. Thậm chí nếu
đó là ý tưởng do chính bạn nghĩ ra, khả năng này lại càng cao hơn. Tuy vậy bạn
phải nhìn nhận lựa chọn của mình một cách trung thực. Hãy tự hỏi mình: “Sáng
kiến X có thực sự giúp chúng ta đi đúng hướng, hay chỉ như đem nước đổ bể đối
với vấn đề của chúng ta?” Nếu câu trả lời là phương án 2, thì đã đến lúc bạn
phải từ bỏ.
Tại những thời điểm khó khăn, xu hướng tự
nhiên là tìm đến vị trí trung lập. Dĩ nhiên, bởi liệu có ai muốn làm con linh
dương đứng ở rìa đàn khi bầy sư tử đang đi săn gần đó? Hành động đó nghe có vẻ
hợp lý, chỉ trừ khi đàn linh dương kia bị bệnh dịch: chắc bạn không muốn rốt
cuộc lại bị lây bệnh từ những con linh dương khác. Trong cái “Kỷ nguyên không
có gì là chắc chắn” hiện nay, “đàn linh dương” lại càng dễ bị tổn thương bởi
những loài virus độc hại như tâm lý hoang mang, hành vi tầm thường và trạng
thái tuyệt vọng.
Những bãi cỏ xanh vẫn ở ngoài kia. Để tìm được
đến đó, bạn phải tái khẳng định sở trường của mình, rồi làm rõ cho tất cả nhân
viên – từ các lễ tân ở cửa hàng cho đến các giám đốc – rằng mỗi quyết định nhỏ
nhất họ đưa ra đều là một cơ hội để lèo lái công ty theo đúng hướng, chứ không
phải chạy theo xu hướng chung của tất cả mọi người.
Tác giả bài viết là
ông Nick Tasler, một diễn giả, một chuyên gia nghiên cứu hành vi của con người.
Trong vai trò tư vấn kinh doanh và tư vấn đời sống, ông làm việc với nhiều công
ty trong Fortune 500, các tổ chức phi lợi nhuận, các học viện và cả các cá
nhân. Ông mới thành lập công ty Decision Pulse, một công ty chuyên bồi dưỡng
lãnh đạo.
Thu Thủy
